假日酒店成功有何可以借鉴
假日酒店(Holiday Inn)在上个世纪70年代成为美国,也是世界上最大的经济型酒店连锁集团,它的成功经历,被复制到欧洲,成就了雅高集团;90年代末,被当时的BASS公司(改名洲际)收购,成为当今世界上最大的酒店集团;1999年,假日集团其余酒店被希尔顿饭店公司收购,将希尔顿一举拉入世界前10强的行列。因此,从某种意义上来看,假日酒店成就了当今的洲际集团、希尔顿集团和雅高集团世界3强。
假日是从经济型酒店起步,假日的发展或可以给我国的经济型酒店提供一些有益的参考。
1、假日酒店的起源
假日集团创始人凯蒙斯靠经营房地产起家,在经营过程中他始终坚持负债杠杆原理,让1美元发挥10美元的作用,他认为“杠杆是一切,只要善于利用别人的钱,就能赚钱,不必为负债担心害怕”。他的做法常常是用1000美元买土地,用1700美元建造房屋,然后再以6500美元将房屋抵押出去。以此,实现快速的资本积累和快速扩张。
凯蒙斯产生涉足汽车旅馆业念头的是,1951年的一次旅行。在投宿汽车旅馆时,一家人住在同一个房间;但是孩子要另付费。他对此感到恼火;而且认为其他人也会不满。因此,凯蒙斯觉得这是个能够赚大钱机会,于是开始进行准备:每到一家汽车旅馆都会对房间的每一个角落进行认真的丈量,确切的测出要使客房既能够达到高效率使用,又能符合舒适要求的其理想面积。
凯蒙斯的房产知识,使得假日酒店的造价能比已有得旅馆低一半(单位面积的建造成本更低);因此在客房收费上,就能比已有得旅馆便宜15-20%。而且假日酒店树立了特色服务,譬如儿童跟父母同住一室,面收住宿费;设有游泳池;预订客房不收费,每一间客房内会有电视机和空调,体现了“高级膳宿,中档收费”经营理念。1952年,凯蒙斯创立的第1家假日酒店十分成功,在后来的20个月之内,又建成了3家同样的旅馆。
2、假日酒店的成就
自凯蒙斯在50年代初期创立假日酒店品牌后,在70年代初,即短短的20余年内,假日酒店集团旗下的酒店就超过了1500家;达到如今世界前5强的规模。假日酒店集团自70年代中期以来就一直是世界上酒店联号中规模最大的一家。到1989年底,假日集团名下就有自己经营和特许经营的旅馆1606家,客房总数达320599间,分布在全球52个国家,相当于排名靠后的喜来登、华美达和希尔顿酒店公司客房数的总和。目前,假日公司员工已经超过了20万。
在80年代,假日集团就将发展的重点放在亚洲市场上,从1984年中国北京丽都假日酒店开业之日起,假日集团成为第一家在中国营业的国际性酒店集团,如今,假日酒店在中国的客房数规模,也是国际性酒店集团中最大的一家。今后的5-10年里,假日重点发展的区域是中国、印度、日本及印度尼西亚等国家。
90年代末,假日被巴斯集团收购后,重新制定了发展战略,大力发展品牌多元化(80年代假日就开始准备,但是,由于缺乏实力,没有形成主打品牌,也未能站稳市场),赋予了既有品牌新的生命力,大力开拓新兴市场;从而巩固了原来的市场份额,并在欧洲、亚洲市场上取得了不俗的成绩。
当然,假日在其发展过程中,遇到了一些危机和困境,有些危机是外部环境变更所带来的,有些是由于假日集团自身能力不足所导致的。如,在70年代石油经济危机中,中低档顾客出行率下降,直接导致汽车旅馆行业利润下滑;如,同行竞争者的崛起,如lamada、万豪等分别抢占了其类似档次的客源;而速8等经济型客栈抢占了其低端客源;如,假日的泛产业多
化导致了投资亏损等等。
3、假日酒店的借鉴
纵观假日集团的50余年发展,结合美国酒店行业的周期性特征,本文认为:
(1)酒店细分市场的发展机会是轮动的。希尔顿在40年代曾大力发展高档酒店,而凯蒙斯在50年代大力发展酒店,及60年代,万豪发展新型高档饭店;因此,从酒店业发展历程来看,酒店行业内不同细分市场的发展时机是轮动的,这也应该和美国的经济大环境有关。
(2)随着市场成熟,饭店集团之间出现基于品牌群的竞争。从80年代开始,随着酒店行业竞争的日益激烈,饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争;单一品牌,特别是定位在低端市场的单一品牌出现了经营困难,最终至被其他高档品牌集团,或综合性集团所收购。与之相匹配的是,饭店集团采取了专业化战略,收缩业务战线,将重点回归到饭店业上;或围绕饭店业进行产业链整合。
(3)泛产业多元化是不利的。从假日集团的发展历程来看,泛产业多元化的投资是不利的;泛产业多元化投资不仅没有降低假日集团的经营风险;反而,拖累了假日集团的独立生存。假日无法抵御经济风险,又未能站稳高端市场,泛产业化投资不当等结果的综合作用,导致假日集团被巴斯集团收购。
(4)定位于中低档顾客的饭店风险较大,却是高端品牌的补充和防御。相对于定位于高档市场的饭店来说,定位于中低档顾客的假日集团,在面临经济危机时的抵抗力较弱;而且,该细分市场的顾客往往对品牌的忠诚度往往偏低;因此,在面临更经济的选择时,会改变以往的消费习惯和消费行为。不过,定位中低档顾客的酒店确是一个很好的“防御”策略;可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客,安排在低端品牌内,从而在整个集团内保有了该顾客,不仅防御了竞争对手的竞争;而且,增加了从顾客身上的盈利。
4、假日的成功总结
总结假日的成功,有以下几点:
正确的战略定位:假日集团的战略定位瞄准了当时的经济、社会环境要求,符合了当时出行旅客的需求,进而,以低廉的价格、良好的服务、超出预期的硬件,获得了一个能够打击当时普通汽车旅馆的定位。当然,当时汽车旅馆行业刚刚兴起,这个良好的时机,也推动了假日的快速扩张。
特许的经营方式:假日集团在10年内,超过400家饭店;20年内,超过1400家饭店;假日集团的超常规发展,归功于威尔逊将“特许经营”模式引入了饭店业,推动了美国饭店业的加速发展。
优秀的组织能力:为了推动特许经营模式的快速扩张,假日集团不仅利用自建酒店经营成功案例的影响力,还借助于对特许加盟者的投资、建造、运营、市场开拓等方面的帮助,以协助特许经营者成功。从加盟者获得特许权开始,假日集团就能按同一标准,对假日酒店进行复制。威尔逊是最早将“复制”概念和产业化概念引入并实施的饭店产业化先驱。
巨大的网络力量:假日集团在发展过程中,充分地利用网络力量,如饭店相互预定、利用网络的规模经济性进行市场营销和促销活动。
持续的企业创新:假日的发展历程,也就创新的历程,从战略定位构筑差异化竞争,到高出一级的硬件配备和饭店运行,包括预定系统等,都体现了假日的创新。
假日集团的成功可归结于其正确的战略定位——以高出一筹的硬件设施、提供高品质服务、较低的入住价格(“两高一低”);创新的经营方式——将特许经营方式引入饭店业,实现迅速扩张;优秀的组织能力——支撑特许经营的人才、管理和服务体系;并充分地利用了饭店
网络产生的巨大力量——酒店相互预定、战略联盟、规模经济性等等;以及持续的企业创新精神——停车场、游泳池、特许经营、预定网络等引导了美国酒店业的发展。(转载)
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