全球第一大旅游景点运营商是谁「中国是最大的旅游目的地国吗」
景区管理做得最好的公司有哪些？要真实资料
1、国内最好的景区管理公司。广州市智汇旅游景区管理有限公司是国内成立较早的专为旅游项目或以旅游项目作为相关配套提供服务的专业公司，服务内容涉及：项目的战略策划、规划；项目可行性论证；营销；景区和相关酒店的专业化营运运作；大型旅游项目的试营业运作；旅游景区升级改造、企业竞争力提升策划、实施……在旅游景区管理方面主要采用：委托式管理、顾问式管理、合作经营的方式进行。景区管理案例包括：
★ 广州香江野生动物世界管理
2、该公司主要优势还是在规划设计、策划方面。北京巅峰国智旅游投资管理有限公司2002年成为国内首家专业景区托管公司（原名北京国智景元旅游顾问有限公司），先后运营或策划了近百个项目。该公司参股开发并直接运营了：
山东孙子兵法城景区
山东魏氏庄园景区
3、宣传做得最猛的。锦绣中华作为中国主题公园的开山之作，公司辖属的锦绣中华微缩景区、中国民俗文化村在20年的经营管理中，秉承“弘扬中国民族文化，创建世界一流景区”的发展理念，以“坚持品质，坚持特色，坚持创新”为宗旨，致力于推动中国主题公园和文化旅游产业的创新发展，打造最具特色的中国文化主题公园。
深圳锦绣中华发展有限公司下属的景区策划管理分公司案例：
湖南长沙世界之窗
四川广安邓小平纪念馆
携程连续三年稳居全球旅企第一，它称得上我国旅游行业的龙头企业吗？
称得上。携程还是非常好用的，可以称得上我国旅游行业的龙头企业。
携程连续三年稳居全球旅企第一，携程是如何做到该行业龙头老大的？
有着豪华创业阵容的携程到底是如何发展的呢？
说起携程，起先最让人津津乐道的是它的创始人，说起这四位创始人沈南鹏懂资本，梁建章善思考，季琦爱执行，范敏有经验。并且他们在创业之前都有极为光鲜的履历，这样既互补又豪华的阵容在创业界实属罕见。那么这个豪华的团队也确实没有辜负大家的期望，他们创造出的成就目前在国内也鲜有超越。
其一，自1999年创建以来，携程用了不到四年的时间，便在互联网泡沫资本寒冬双重阻力下逆流上市。其二，携程所孵化出的如家酒店也同样用了不到四年时间便在纳斯达克上市了。
言归正传回到转型这个话题，你可能会发现携程和大多数公司都不同，因为我们最常见的变革动机无外乎是公司面临生死存亡时要么断臂求生，要么亡羊补牢，要么向死而生。但携程的转型似乎颇为曲折。这里既有未雨绸缪的准备也有遭遇危机的变革交织而行，所以说携程的发展史从某种意义上也是一部转型史，主动和被动同时存在。
携程的第一次转型是业务模式的转变，在互联网兴起之初，门户网站还是唯一的成功模式，所以早期的携程也不免俗，选择做一家门户网站，甚至还曾短暂使用过游狐这个名字。想要成为旅游门户中的搜狐。但是许多年后，我们再次回首这段历史。却惊奇地发现，如果当时携程坚持了门户路线，那该是多么荒谬？ 因为在信息属性上用户更倾向于自下而上的求索，在现实需求上用户更希望能解决实际问题。回归到商业的本质，做旅游门户实在难以盈利，至于何种业务模式适合携程，当时谁也不知道。
无奈之下携程只能去做各种探索，先是卖飞机票，然后卖旅行团，还有一段时间去线下兜售旅游景点的门票，但是这些小的尝试最后都不了了之了，也就是这个过程携程看到了商机。原来随着经济的发展，个体之间的商贸往来越来越多，长期出差的人群也逐渐激增，如何能在前往目的地之前提前将住处安排好是一个大需求。随着计划的深入，携程的酒店预订系统如期上线，携程从门户向酒店预订平台转变，主要瞄准了两方面的需求。第一，从上世纪九十年代起，国内有将近一半酒店处于亏损状态，日常空房率在百分之三十以上。第二，大量商务人士出差时其实很难找到合适住处，很多人在无奈之下会选择入住小旅店，结果体验很差。 携程要做的就是将两种资源进行整合，这个整合一推到市场并大受欢迎，加之后来对现代运通的收购以及对手艺龙的衰落，携程很快就形成了行业标杆。
携程的第二次转型是对市场规模的成功。即便已经做到了行业第一，但携程终究还是遭遇到了后来者的挑战。2005年成立的去哪儿网业务范围跟携程颇为类似，但更神奇的是晚成立六年的去哪儿网还一度与携程平分秋色，携程百思不得其解问题出哪了？原来携程算错了市场规模，在过去携程一直把自己所处的市场定义为在线旅游，并为自己拥有半数以上的份额颇为得意，但是去哪却看到了更为本质的层面。酒店只是解决用户需求的载体，外出时有地方住才是需求本身，在意识到这些问题后携程重新评估了市场规模，并且调整了发展节奏，为自己未来的发展潜力留足了空间。 时携程也更加注重满足用户需求本身，不断对服务质量进行升级。携程开始更加谨慎地对待去哪儿网的攻势，再也没有给它留下空隙。
2015年，在经历数年的争斗后，双方选择了合并，这个合并奠定了携程下一步的发展。第一，能够更好地借鉴去哪网的成功经验，使自己为了发展少走弯路。第二，携程的竞争压力大幅下降，能够节约大量竞争性的成本支出。第三，市场份额大幅提高，增加了与上游供应链议价的筹码。
接着携程的第三次转型到来，这次是管理模式的转变。在过去很多年，携程已同其他公司一样，采取严格的管理制度，通过自上而下的形式进行决策，但是时间长了，难免会出现这样的问题。一来决策层所获得的一手信息十分有限，如何才能保证决策准确呢？二来再细致严格的管理。下怎么避免制度僵化，导致活力丧失呢？我想这个问题不光携程需要解决，可能手机旁边的您也同样面临着，于是携程推出了小老虎计划，简而言之就是把决策单位打碎，让每个部门都有自己的ceo、cto、cfo，让他们在决策时能够根据一手信息直接作出决断，并且还可以根据自身需要配置资源，与华为那句让听得见炮声的人拥有指挥权何其相似。另外，在人才培养上，携程也毫不吝惜，一方面会让所有员工在携程大学学习四十小时，另一方面还会让其中优秀的员工参加MBA项目。
小老虎计划是否有效，还有待时间验证，但至少从逻辑上是可行的。风雨十八年，携程遭遇了太多挑战，不过在无数次转型求变中携程始终危而不亡，并牢牢占据着行业第一的宝座，我们来总结一下携程转型留给我们的启示。
第一，无论是创业还是经营，企业都要在最开始就努力探索盈利模式，因为不赚钱的公司没有存在的意义。您可能觉得这是一句正确的废话，但实际上，它却真的被相当多的创业者忽略了。
第二，宁为牛后不为鸡首，任何企业都要正确估算市场规模，因为在大市场做到第十可能也比在小市场做到第一的机会要多。
第三，在现代大企业中，应该尽可能将决策权下放到直接接触有效信息的人，这样才能让效率真正提升到竞争同一档次上。
第四，培育员工永远是企业最有价值的投资之一，既然已经把决策权下放了，那么拥有决策权的人，就应该是你最值得培育的人。