沃尔

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首先，盒马鲜生和其他超市不一样，盒马鲜生是阿里亲儿子，是阿里在新零售方面的布局，而其他则都是传统零售超市，双方基因根本不一样，即使家乐福、永辉超市、华润万家都站队了腾讯系，但这些企业都是创立了二三十年的传统零售老兵，不能简单对比，也说不上被谁打败，也没必要打，线下零售资产太重，互联网巨头也玩不转，必须合作共赢。

阿里除了收购饿了么，重启口碑外卖，孵化盒马鲜生之外，也入股了联华超市、高鑫零售、银泰等零售企业。

但是，盒马鲜生是不可能打败传统零售超市的。

店群数量少盒马鲜生开店数量有限，仅在北京、上海、杭州、苏州、成都、深圳、南京、武汉、广州、西安等城市开设少量店铺，在数量上是比不过那些盘踞线下二三十年，把店铺开满大街小巷的零售企业的。

三四线城市和以下城市更是想都别想，反而是沃尔玛、家乐福、永辉、华润万家，把店开满大中小城市，打造商业综合体，盒马鲜生和它们比还只是个婴儿。

不是加了互联网概念，用户就闭着眼睛往店里跑，尤其是玩线下新零售，盒马鲜生也是要向传统零售取经的。

品牌影响力不够摘掉背后阿里的品牌影响力，盒马鲜生其实还没树立起自己的品牌影响力，只有互联网从业者以及一线城市年轻用户或者生活在盒马鲜生店铺周边的用户知道它，对于大多数居民而言，这个新零售品牌是陌生的，这可能也是腾讯选择和永辉超市合作打造永辉超级物种的原因之一吧。

反而是沃尔玛等传统零售品牌，几乎人尽皆知，相信阿里既然打造了盒马鲜生，那么在品牌塑造上也是要下一番功夫的，这并不是简单的事情。

侧重点和模式不同目前的情况看，盒马鲜生还是在走和传统零售不同的差异化路线，自营模式也限制了盒马鲜生大规模复制线下店的可能性。盒马鲜生以020为主要卖点，加上阿里的新零售矩阵，支持线上下单，支持外卖配送服务，这点是它和传统超市的区别。

但大多数人还是会选择逛超市购物，尤其是在附近就有超市的情况下，每天回家顺便就在超市购物了。

此外，盒马鲜生主要是海鲜产品比较吸引人，其他的商品SKU远不如传统超市，而超市商品本身就是标品，在哪买不都是老干妈和百事可乐么……

反而是传统零售超市，深耕零售二三十年，每家都有自己的壁垒和不同侧重点，比如沃尔玛是大型综合超市，华润万家是综合商城，一栋大楼里既有超市又有服装店，还有电影院。

多的是盒马鲜生覆盖不到的消费场景。

地域效应明显线下的市场，大部分还是属于传统零售企业的，并且超市也算是地域性特别明显的行业，几乎每个城市都有自己的地头蛇零售企业，这一块市场是外来户都无法插足的。比如永辉超市在福建起家，基本上福建的地� �没其他超市什么事了。步步高则遍布湘、赣、川、渝、桂、滇。这些年家乐福线下店铺数量锐减，其中也有地方超市的打击。

以我老家为例，家乐福十几年前进驻我老家开了两家店，最后被一家本地零售企业给挤垮了。

三四线及以下城市市场，盒马鲜生至少五年内难以涉足。

我是吴怼怼，虎嗅、36氪、钛媒体、产品经理等专栏作者、前澎湃新闻记者，专注互联网科技文娱解读，更多深度解读，欢迎关注我的头条号。

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义？ 沃尔

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成火车托运链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Re－plenishment补充)。
　　“C”——合作
　　不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
　　“P”——规划
　　火车托运链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
　　“F”——预测
　　对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
　　“R”——补充
　　补充是火车托运链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品火车托运零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇
沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。
　　神奇的配送中心
　　沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。
　　一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样 总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
　　配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。
　　围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。
　　信息技术成核心竞争力
　　现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式，使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运信息技术。
　　20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。
　　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机中铁快运网络化监控，建立全球第一个中铁快运数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的网络条件下，中铁快运各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。
　　沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。
　　可以肯定的是，中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整� ��上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。
　　细节决定成败 高效中铁快运信息化管理
　　越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。
　　在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今，上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统，这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。
　　借助信息化技术的中铁快运管理系统，不仅降低了火车托运方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的中铁快运，百事选择了外包的第三方中铁快运，最终都完美回应了中铁快运信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

为什么沃尔玛会开在湖北红安县 沃尔

因为红安城镇人口人均消费水平已经接近武汉普通市民了，但配套的消费场所建设还没有到位。引入沃尔玛，可以打破中百仓储一家独大的局面。有利于红安零售业的发展，也方便了居民群众的物质生活。