旅游景点总经理干嘛的呢「旅游景区管理经理」

导读：旅游景点总经理干嘛的呢「旅游景区管理经理」 旅游景区具体有哪些部门和岗位？ 总经理是做什么的 酒店总经理岗位职责 一般一个公司的总经理是负责干什么的？ 优秀的酒店总经理一天都做什么 黎祖尧：如何做一名合格的职业景区经理

旅游景区具体有哪些部门和岗位？

岗位很多 一个旅游景点比如有财务 人事 管理 保安等部门 岗位就有什么收支 出纳 售票 保洁 保安 景区管理 引导员 检票员 巡守员等等

不同的景区还有别的不同的岗位

总经理是做什么的

总经理在企业中扮演着什么样的角色？在过去接触的企业中，我们发现：尽管王总、李总……的称谓一样，但其工作风格、方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断的变化。总结起来，大致有以下5种类型：

一、总经理的五种类型

（一）事务型总经理

这样的总经理通常存在于小型的企业，企业人数一般在10～20人，处于创业阶段。这时的总经理事无巨细，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等全部都亲力亲为。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常拥有很强的个人能力，他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。

（二）技术型（战术型）总经理

大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右。此时的总经理虽然依然是什么都管，但主要是承担战略、战术的层面工作。他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由设计生成，公司所有的工作几乎是围绕着他一个人展开的，他是企业中的“智囊”。

（三）战略型总经理

这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在30～80人之间，总经理的主要工作是制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”。

（四）组织型总经理

这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂。

（五）资源型总经理

这类型的总经理存在于各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。

由以上分类可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，其职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。

二、总经理的核心职能

在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项秘修的技能，如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，我们认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在的最主要问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养的机会而变得无能，企业的持久性、稳定性缺乏保证。

在上述五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国许多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然并不懂得许多营销与管理的技术，但他们都成功地扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。

所以，要想成为� �个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清楚自己所属的类型。成为一位资源整合性的总经理似乎是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法 。对企业来说，聘任一位资源性的总经理也是最可靠的选择。那么，如何成为一位资源整合型的总经理呢？

三、资源型总经理的应备素质

我们经过总结，认为一位资源型的总经理应该具备以下基本素质：

（一）具备目标导向性思维

资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合会轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。

（二）了解资源与获得资源的能力

对内外部资源的了解是利用资源的前提。例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源情况，并可选择合适的顾问资源引进，因此，广泛地了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技能。

（三）了解企业运作原理及资源整合的顺序

对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的，企业的工作通常可分为对事与对人两部分。

对于中小企业，解决问题的顺序应为：对事――对人；

对于大型企业，解决问题的顺序应为：对人――对事；

在对人的问题上，工作的顺序应为：架构――制度――素质；

在对事的问题上，工作的顺序应为：战略――战术――执行。

（四）把握各种资源引入的程度和比例

由于企业内部资源有限，外部资源的整合需要量力而行，一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。

总之，我们认为，一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。

酒店总经理岗位职责

1，根据市场实际情况和酒店经营状况制定酒店业务规划，制定酒店经营方针，并报领导审批;

2，组织实施执行酒店业务计划和经营方针，将任务合理安排至下属人员;

3，监督和控制酒店业务计划和经营方针的实施情况，如有问题及时解决;

4，组织并制定市场开拓计划，分析经营管理状况和市场发展状态，研究竞争对手的经营策略并及时作出相应措施;

5，定期分析酒店经营的财务状况，制定费用预算，控制费用和成本;

6，认真细致审核并签发酒店文件;

7，主持酒店的基本团队建设，制定基本的管理规范;激励考核员工业务;

8，对中高层管理者的工作进行监督和指导，并负责中高层管理岗位的人士调动;

9，完成领导交给的其他任务;

扩展资料

国内旅游业迅速发展，催生一大批酒店，需要高素质的酒店经理进行经营管理。酒店经理作为热门职业之一，如果你对酒店业兴趣浓厚，又熟悉酒店的各项管理工作流程和管理规范；并且具备较强的组织、管理、协调能力和一定的服务意识，那么投身酒店行业踏踏实实认真干，一步一步往上发展，做到酒店经理并非难事。

制定酒店业务规划、经营方针，经集团公司或董事会确定后组织实施；

制订并组织落实市场开拓计划，定期分析经营管理状况和市场发展形势，深入研究竞争对手不断改变竞争策略，准确把握市场动态；

定期分析财务状况，控制各类费用指标和生产服务成本；

审核签发以酒店名义发出的文件；

处理酒店重大突发事件；

主持酒店的基本团队建设、规范内部管理，拟订酒店内部管理机构设置方案和基本管理制度；

决定中高管理层岗位的人事调动，对中高管理职位者的工作进行监督、指导、奖惩。

参考资料：百度百科-酒店经理

一般一个公司的总经理是负责干什么的？

总经理是企业的最好管理者，负责的东西挺多的，比如说负责组织制定公司总体战略与年度经营规划，负责组织制定公司经营预算，负责建立和健全公司的管理制度和组织制定，负责对公司的经营管理目标负责，负责主持召开有关企业重大决策会议，负责对公司经营状况进行诊断和改进，负责督察和考核各部门的工作状态和经营指标，负责协调人力资源和协调公司对外联络……

优秀的酒店总经理一天都做什么

转载以下资料供参考

优秀的酒店总经理一天都做什么

　酒店总经理，在酒店中叱咤风云，是酒店从业人员梦寐以求的工作。酒店是个小社会，24小时营业，城市中的溢彩华章每天都在这里演绎，酒店成为城市或地区的窗口和兴奋点。每天在酒店中发生的事形形色色。

我们为什么关注总经理的一天?不仅是因为希望满足在酒店业工作的人士对这个职位的好奇，而且更加重要的是，我们通过对酒店总经理一天工作日程的窥探，可以从酒店总经理的一天的工作生活，了解酒店总经理的经营管理思想、风格和关注点。酒店总经理的管理思想、风格、工作习惯和关注点，直接影响到整个酒店经营管理的成功与否。

“只靠每周工作40小时的人，一辈子干不出什么大事来。” –John Willard Marriott

酒店总经理平时早到酒店，并不是为了以身作则，表现自己积极工作，而是酒店管理的需要。总经理早到是为了阅读前一天酒店经营管理的各种报表，了解酒店前一天晚上的经营管理情况，这样才能对酒店的一天整体状况有较全面的认识。酒店的营业报表能够提供酒店当天营收情况、开房率和其后一周的预报。阅读VIP报表能够了解当天在住和即将到达的VIP的情况，甚至其后一周的预报，总经理可以根据这些信息安排自己的工作时间分配，哪些VIP是要自己亲自迎送的，哪些应该分配其他副手代劳。通过大堂副理日报表可以了解酒店前一天宾客关系的情况，通过顾客的意见和投诉，发现酒店管理和服务中的问题，有的问题可以重点跟踪，从现象到本质，发现现有管理文化或操作流程中的隐患。工程和安全状况是酒店正常经营的前提，会影响到酒店正常的经营，因此，必须对这两方面了如指掌，做到心中有“数”。看餐饮的营业报表和宴会或会议场地的预报表，不仅可以了解酒店餐饮的营收情况，而且可以知道酒店中正在举行或即将举行的大型活动的情况。不少大型活动虽然表面上在餐饮的地盘发生，但实际上涉及到酒店各个部门的配合和沟通，最容易出现问题，因此，必须留意，协调关键的事宜，并提醒有关部门注意跟进。总经理看报表传统的做法是看打印出来的报表，现在有的酒店的总经理也习惯使用电脑随时查看酒店实时的经营管理报表。每一位酒店的总经理都有自己的管理方法和风格，我们看到像有2000间客房的美国拿破仑皇室酒店的总经理安德森管理起来就比较潇洒，晚上七点就可以下班了。

(1)最大的财富

人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。因此，总经理会经常到下属或员工的工作岗位和他们沟通，而不是整天坐在自己的办公室接见他们。

(2)创新和发言权

组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。总经理在提出自己的意见之后，通常会给予下属一个发挥能力，解决问题的空间。

(3)管理者--支持者

管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务;总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要� ��援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者。

(4)权力、责任和风险

员工的智慧和判断力被充分地肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。总经理会鼓励员工。

(5) 鼓励“出错”

总经理会不断灌输只有不干事的员工才会不出错的思想。员工被鼓励尝试和“出错”，因为只有不干活的员工才没有错，但不要犯同样的错。

(6)管理者的错

员工出现工作问题，管理者会主动自省，归根到底是管理者的错。因此，总经理会把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。

(7)超越层级

信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。

(8)总经理的作用

总经理可以腾出时间来做大事——和客人、员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。我们从调查中看到，酒店的总经理都非常重视与客户的沟通，国外的总经理通常喜欢中午和客户共进午餐，而把晚餐时间留给自己，工作时间喜欢使用电话和客户保持联系。中国的总经理无奈地习惯于在饭桌上谈生意，因此可能经常要牺牲晚饭私人时间，甚至经常要吃两次饭(自己刚吃完工作餐，又有客户来访要陪吃饭)。但无论方式如何，把客人放在第一位是没有错的。

(9)满意的客人

酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。

用会议解决当前的问题

酒店总经理会多是有名的。如果你在上午给电话给酒店的总经理，通常都会被他的秘书挡驾，理由总是在开会。确实，酒店的总经理每天都需要主持或参加酒店内部各种大大小小的会议。酒店管理和服务的整体性，决定了酒店总经理不能仅仅通过一对一的面谈就能高效地解决所有问题，会议是酒店管理的一部分，大多数酒店的总经理善于利用各种业务会议进行管理。据统计，美国酒店的总经理，平均每年必须参加300次左右的经营管理会议。也就是说，酒店总经理平均每个工作日都必须至少参加1次以上的会议。中国的酒店的总经理，参加的会议就更多了，某国际品牌酒店总经理每天要开1-3次业务会。参加会议太多会影响工作，但不参加会议又不能开展工作，酒店总经理必须自己找到两者之间的平衡点。因此，提升会议的效率和对会议进行管理才能达成目标。

总经理每天都会被酒店内外的无数电话和来访打断手头上的工作，其活动的特点带有随机性和多样性，经常需要解决各种重要或看起来不重要的问题。总经理每天召开的大多数会议是为了解决当前迫切的问题。酒店的会议繁多，但通常会议都不长，特别是临时会议，因为通常需要召开临时会议的事情都必须很快得到解决。酒店管理和服务的特点就是必须迅速解决问题，短到几分钟之内就要解决，如客人的投诉、电梯的抢修、大型会议客户的突发要求等等。时间拖长了就等于没有处理，或者错过了解决问题的最好时机。因此，我们看到美国拿破仑皇室酒店的总经理的临时业务会议通常不会超过15分钟。

走动式管理

总经理至少每天三次的巡视，作用不是� ��注细微之处，或是到现场替下属和员工解决问题，而是通过巡视了解情况和倾听意见，总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。总经理到处做越级决策，当场解决问题，这样做不仅对改善酒店的管理和服务意义不大，甚至起到反作用。走动式管理已经被酒店业广泛地接受。Marriott酒店集团的总裁小马里奥特(J. W. MARRIOTT,JR)在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路》(THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way)中所说的:"在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的“动作”(走动式管理)经理。因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。"

马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人。因此，总经理必须以身作则，履行自己经常强调的“注重细节”的承诺，经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。总经理经常的行动注重什么，下属和员工就会关注什么，因为他们认为总经理经常重复关注的事情就是酒店管理和服务中最重要的事情。总经理的管理总是在经常忙于影响别人。总经理每天在酒店中走的地方越多，巡视的次数越多，他接触的客人、下属和员工就越多，接触繁多意味着总经理在酒店中的影响的人越多，其影响力就越大。酒店强势的企业文化就是通过这样的行动铸成的。

酒店总经理每天的工作日程记录不仅包含了丰富的管理经验和信息，而且每天默默地记述着那些流金溢彩的社会生活。我们从酒店总经理短短的一天中能够看到整个酒店的生活。

拥有2000间客房的美国拿破仑皇室饭店的总经理弗兰克·安德森典型的一天(这天是星期一)

7：45从酒店的一间套房到达办公室。查看周末的统计资料，开始批阅桌上的文件

8：05接到副总经理的电话，他汇报了关于周末客房出租率和收入的数据，并讨论了一些人事变动问题，包括酒店未来的市场总监的聘任问题。闲聊一会。

8：30和负责员工大型活动的两名主管讨论有关活动的关键问题。

9：03一名负责酒店会议接待的协调人来到总经理的办公室，讨论正在酒店内举行的会议团体的一些问题。总经理对有关原则问题提出了自己的看法，把细节问题留待会议协调人自己解决。

9：06在办公室签署文件时，总经理接到了工程总监的来电，他提出了3-4个问题。

9：12总经理到1楼查看一间客房的维修工作，在那里他碰到了负责此项工作的年轻主管，该主管向总经理汇报了有关情况，总经理立即给出5点意见供参考。

9：33保安部经理赶上了总经理，在总经理回办公室的路上一起谈论周末一位客人的小车在停车场被盗的事情。

9：45总经理来到餐饮部经理的办公室，商讨计划中要聘任以为新厨师的问题和星期五一个慈善宴会的事宜。

9：55接到当地一位商人的电话，他想获得一位足球运动员的联系地址。总经理在档案文件中找到了。

9：58酒店律师来电，就一个未判决的诉讼案件向总经理提供最新的信息。

10：00参加由各部门负责人出席的星期一例会。他向每位与会者祝贺星期五晚上宴会的成功，跟3-4个主管闲聊几句，然后，他会议交给总监主持，自己一边听一边签署文 件。会议接近尾声时，总经理传达了上周业主会议的精神，然后谈到今年新年前夜的庆祝活动计划。

11：00会议正式结束。总经理和5位主管进行了短暂的交谈。

11：05回到办公室，总经理接到酒店老板的儿子打来的电话，要求预订一些免费客房。总经理回绝了他的要求，因为当天酒店客房已经全部出租。

11：08副总经理过来告知，当地旅游局已经选定了一家酒店作为前来该市的一个大规模旅游代理人考察团的下榻酒店。总经理打电话给当地的旅游局长，试图获得一部分接待业务，即使是免费提供一些客房也可以。局长保证下一个旅行团会安排过来。

11：23打电话要工程总监去检修电梯故障。

11：45酒店老板打电话来询问有关上个月的损益表中列出的一些开支问题。总经理查阅有关信息作出了回答。双方还讨论了其他6个问题，其中包括当地的经济展望。

12：02查阅了一份关于明年在欧洲举行高级管理课程班老同学聚会的通知。他决定参加这次聚会，并叫秘书查询以下有关此行的细节。

12：15销售经理来告诉一家竞争酒店向一个大型会议团体提供80美元的房价，两人讨论了一会，但没有作出决策。

12：18负责策划员工活动的人员前来汇报。

12：22市长办公室来电话预订20人的私人晚餐。

12：30午餐

13：30 见一个新聘任的主管，讨论小会议团体的服务问题。

13：45 财务总监带着一个信用卡公司的代表前来拜见，临时会议持续了45分钟。

14：30 打电话给该市负责高尔夫球赛主办人，试图从中获得部分业务。

14：45 和驻店经理会面，讨论近来会议团体的未到率呈上升趋势、下月的房价政策及客房维修计划等问题。

14：59 餐厅经理前来汇报有关食品节的计划。

15：15 看人事部的报告，然后请人事经理前来讨论有关问题。

15：33 接受一位自由撰稿人的电话采访

13：45 客房部经理前来报告一件客人投诉，要求免费房补偿，两人商定给予59美元的优惠房价。

6：00 一位部门副经理前来讨论人事问题。总经理给出了自己的意见。

16：15 批阅文件，拆阅信件、查阅备忘录。

16：35 副总经理和酒店经营分析员前来讨论酒店的销售预测等技术问题。

16：40 接听一家酒店总经理的电话

16：55 打电话和另一家酒店总经理交谈

17：00 回到公寓

18：15 和酒店的7名主管一起看球赛，期间会见了一名酒店工程专家。

19：00 回到自己的公寓

黎祖尧：如何做一名合格的职业景区经理

旅游业方兴未艾，并且地位越来越高，许多地方政府都已把旅游业定位为当地的支柱产业，甚至是主导产业，旅游投资越来越大，作为一名旅游工作者感到欣慰。但高兴之余，又有担忧。由于我国旅游业发展迅猛，全面开花，据不完全统计，目前全国旅游景点、景区已达28000多家，并且还在快速增加，因为经营管理人才跟不上，加上景区运营的特殊性及部分老景区在运营机制和管理体制等方面的遗留问题，许多景区举步维艰，没有充分发挥出应有的效益和作用。在景区经营班子中，经理起着至关重要的作用，经理的经营意识、自身素质和管理能力等在很大程度上决定了景区运营的成败。鉴于此，本人根据多年直接景区工作的实践和对国内大量景区运营情况的调查研究，总结了如何做好景区经理的几点体会，包括：景区经理应该掌握的信息、景区经理应该具备的知识和能力、怎样做好景区管理工作、如何提高工作效率、景区管理艺术等。供大家参考。一、知道六个什么1．景区是什么景区是旅游系统中最重要的组成部分，没有景区，旅游业中的其他服务也就失去了存在的意义。关于景区的定义众说纷云，但这是专家研究的范畴。作为一名景区经理，最重要的是要清楚自己管理的景区是什么类型的，即景观类？文化类？主题公园类？还是特殊活动类？等等。因为不同类型景区的消费群体（游客）是有差异的，盈利模式也是不同的，相应采取的营销手段、宣传促销方式等不一样，景区管理模式、对员工的要求和管理也有区别。2．老板为什么旅游效益是综合性的，投资目的也是多方面的，除了经济效益以外，政府用来拉动当地经济和提升形象，大型企业用来提高企业自身或主导产品的影响力、知名度和品牌形象。所以，作为景区经理，应该清楚景区投资者的主要目的是什么，以便确定景区的主营目标——经济效益？社会效益？还是其他效益？因为主营目标不同，宣传策略和经营模式是有区别的。如果景区投资者注重的是经济效益和投资回报，围绕刺激和增加游客消费设置项目和开展活动应该是首选，客户市场应以本地及周边为主；并且经济效益有多种实现方式，如门票、旅游商品、旅游地产等，经济效益实现方式不同，经营理念及运营方式也有所不同。如果是政府为了拉动当地经济和提升地方形象为主要目标而开发景区，就应该重点考虑如何通过景区的宣传和经营活动带动地方特色商品的消售，客户市场以外地甚至境外市场为主。如果景区投资者是大型企业为了扩大企业或主导产品的影响力和知名度为主，就应该重点考虑如何配合投资者的形象宣传，营销重点可能是相关俱乐部、网络上的专业社区和投资者主导产品的重点市场等。3．游客需什么游客是上帝，没有游客，景区无法生存。所以，任何一个景区的首要目标都是提高人气和增加游客量。深入了解游客需求，根据景区特色和目标客户群体的特点不断开发特色旅游项目（产品）和开展主题活动，是每一个景区经理都应该放在首位的工作。4．公司挣什么一般景区都是一个独立核算的实体或者公司，作为经理，首先要非常清楚自己的景区（公司）应该干什么。无论投资者的主要目标是什么，景区的经济效益无疑是第一位的，所以景区经理要重点考虑景区的盈利模式，包括盈利点在哪里？如何提高游客量？能否增加新的盈利项目？怎样增收节支？等等。另外要考虑自己的景区还需� �干什么。不同游客有不同的需求，同一个游客在不同的时段需求也不一样，所以，景区经理还需要考虑如何开发新的旅游产品、增加活动项目等来吸引潜在的消费群体和延长游客游览时间以增加消费机会。5．下级要什么一个人对岗位的要求基本上有三个目标或其中一二，即薪酬、发展和工作环境。三者兼得最好，但难以实现。但三者全无，下级的工作积极性和工作效果可想而知。所以，尽力为员工谋福利，为员工创造更多的培训和提高机会，在公司创造一个轻松和温情的工作环境，打造“部队、学校、家庭”式的企业文化，是景区经理不可忽视的工作。领导是服务者，这名话是有道理的。6．自己管什么景区经理要明白自己该管什么和不该管什么，不宜采用事必恭亲、事无巨细的管理方法，否则，很有可能形成成捡了芝麻而丢了西瓜的结局。景区管理应该花更多的时间考虑如何提高人气和增加景区盈利点等大问题，花更多的精力审定下级的执行方案和监控下级的执行力度，其余的就是副职和部门经理的工作了。二、了解景区家底1．景区资源特色只有景区有特色，才能吸引游客。景区经理首先要非常清楚自己景区在当地或更大范围内与其他景区相比有什么特点特色，凭什么吸引游客，并且还要思考能否开发至少在当地或旅游线路上有独特卖点的旅游产品（项目）或活动并加以包装和提升，做到人无我有，人有我优，保证景区有生命力。2．景区发展目标任何景区，特别是新开发景区，都有发展目标，即投资者对景区的期望，包括建设目标、经营目标、品牌目标、近期目标、中期目标、远期目标，等等，景区经理只有充分了解了这些目标，才能够有效地制定经营计划、营销计划、人力资源计划、资金使用计划等，并围绕实现这些目标开展工作。如果只埋头拉车，不抬头看路，很有可能会顾此失彼，到头来尽管景区获得了较好的经济效益，但你的老板还是不高兴，因为没有实现他的其他目标，而其他目标可能还是老板更希望达到的。3．景区制约因素景区运营中会遇到各种各样的问题，如资源特色问题、景区容量问题、景区环境问题、接待能力问题、配套设施问题、资金问题、交通问题、人才问题，等等，而这些问题在短时间内又难以全部解决，所以，景区经理要找出景区发展或经营中真正的制约因素，即抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，并制订消除这些制约因素的解决方案和实施计划，然后集中力量解决。制约因素解决了，其他问题也就有可能迎刃而解了。4．景区发展潜力景区投资者、地方政府、公司员工，甚至是当地居民，都希望景区能够可持续发展，并且越做越大。作为景区经理，对景区的现状和发展潜力都是最清楚的，所以要在抓好景区运营的前提下重点考虑景区的发展潜力，当好老板和政府的参谋，制定可操作的经营调整和景区发展方案，包括如何提高景区的盈利能力，拓展盈利项目，根据市场和大环境变化调整景区发展规划等。5．同类景区情况不同类型的景区可以互相联合，相互补充。但同类型的景区，特别是同一区域内或同一条旅游线上的同类景区基本上是相互竞争客源的。所以，要及时掌握和研究同类景区的情况，包括他们的资源情况、经营情况、市场情况、项目特色、发展目标、成功经验、失败教训等。对照同类景区的� ��况，尽量挖掘自己景区的特色，占领市场，进行差异化打击，提高景区的经营效益，并且通过对同类景区的研究从中学习对方的经营管理和服务经验，避免出现对方已经犯下的同样错误。三、清楚周围是谁1．你的老板是谁景区经理的岗位是和工作平台是你的老板（景区投资者）提供的，所以，景区经理首先要知道你的老板是谁，清楚他的要求和目标是什么，然后紧紧围绕他的要求和实现他的目标而组建班子和开展工作，要相信老板永远没有错，错的只是自己。否则有可能出现你描绘的景区发展蓝图没有人支持，你的合理化建议没有人采纳，你设计的好项目没有人投资，你的工作很难开展等局面，你的目标和理想也就无法实现，严重时连饭碗都会保不住。2．你的上级是谁根据景区的产权主体、经营机制和管理体制不同，目前我国景区经理的直接上级有公司董事长（企业运作景区）、投资单位部门主管（大型企业投资开发的景区）、政府职能部门领导（行业直属景区）、地方政府领导（开发区类型景区）等，还有可能是多个领导（多行业管理混合型景区）。作为景区经理，应该清楚自己的直接上级是谁、是什么样的人、管理了哪些人、管理了哪些事、喜欢什么样的人，主动适应上级的工作作风，并且经常性地汇报工作，争取你的上级以及他管理的其他部门的支持，特别是哪些你自己难以协调和解决的问题，以达到事半功倍的效果。3．主管单位是谁作为旅游景区，行业主管单位无疑是旅游局，但是，许多景区另外还有主管单位，有的是建设部门、有的是文物部门、有的是林业部门、有的国土部门、有的是地方政府。所以，作为景区经理，和旅游局搞好关系，配合旅游局的工作，争取旅游局的支持是肯定的；还要和其他的主管单位搞好关系，充分了解主管部门的行业特点、政策法规、项目情况等，充分利用行业的优惠政策，争取行业项目支持；另外，还有协调好地方政府及当地的工商、税务、公安等部门的关系，使景区有一个良好的发展环境。4．合作伙伴是谁好的合作伙伴是景区经营的帮手和助力器。作为景区经理，要根据景区的实际情况市场情况及当地环境情况选择好合作伙伴和合作模式，包括旅行社、报纸及栏目、电视台及频道、广播电台及频道、活动策划单位、行业协会、商品超市等。另外，还要选择互补性强、特色明显的景区作为合作伙伴，共同开发旅游线路，共同宣传促销，共同开发潜在客源市场，这样不但可以节约成本，还会提高对游客的吸引力。5．竞争对手是谁首先要清楚景区发展中的竞争对手是谁，即哪个景区或景点与你在竞争客源市场，再根据竞争对手的具体情况采用有效的对策。另外，还要清楚自己岗位的竞争对手都有谁，他们都有什么样的长处，给你构成了什么样的威胁，同时制定保住自己岗位的对策，因为如果岗位保不住，其他什么都不用谈了。另外，研究竞争对手的过程，本身也是一个自我学习和自我提高的过程。6．你的下级是谁一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。景区要经营好，靠一个人的力量是不够的，景区经理还要尽可能多地掌握自己下级的信息。包括他们都是什么样的人？他们最需要的是什么？谁最适合某个岗位？下属的想法和自己上级的要求有没有矛盾并且怎样处理？能不能换一种工作方法或管理模式？等等。对下级越了解，就越能真正实行个性化和人性化管理，越有 利于调动下属的工作积极性，越有利于形成团队的力量，提高工作效率。作者简介黎祖尧，1988年中南林学院硕士研究生毕业，在江西农业大学园林艺术学院任教至1994年，并晋升副教授，之后从事国有企业管理工作，任职林场场长、化工企业经营厂长、机械制造企业厂长等。1999年下海，在光彩事业（北京）国土绿化整理有限公司先后担任项目部经理、公司副总经理、总经理等职务。

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