浅谈公立医疗机构卓越运营二——打开这只“黑盒子”

作者：

张靓， 管理学博士 ，北京东软望海科技有限公司管理咨询专家。张博士在物流与供应链管理、资源运营理论等方面有深入的研究，在国内外核心期刊、国际会议上发表多篇学术论文，参与编纂《供应链管理》等专著。多次参与国家级、省级和医院供应链管理建设项目，有丰富的医疗供应链实战经验。

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在上一篇文章（ 《浅谈公立医疗机构运营——医疗机构战略》 ）中，笔者将公立医疗机构作为一个“黑盒”，简要阐述了其所处的外部生存环境，以及与之相关的几种战略选项：总成本战略、差异化战略和专一化战略。本文将进一步深究医疗机构的市场结构；进而，从资源基础观和能力理论的视角，打开“医疗机构”的黑盒，透视医疗机构适应环境、获取生存发展优势的内生成长动力源泉。

【资源基础观视角下的医疗机构定义】

继新古典经济学家马歇尔之后，以彭罗斯为代表的资源基础理论学派认为：内部资源是组织增长的动力和源泉；组织成长是资源过剩和关于资源认识水平提高的产物，这种成长的原因是内部资源的运用。我们不妨借鉴资源基础理论学派的观点，提出医疗机构的定义。即： 医疗机构是依法设立的、被一个行政机构管理框架协调并限定边界的资源集合；其组织职能是输出疾病诊断、治疗服务。

【医疗市场结构特点】

不管医疗机构拥有何种资源，终究是要投身到医疗市场中的。正如上一篇文章所指出的，医疗机构越来越要直面市场经济的大浪淘沙，竞争必然存在。很突出的竞争有：病患来源竞争、医保支付额度竞争、医护人才竞争、诊疗服务竞争等等。也正因如此，从业者不能主观忽视医疗市场的特点，须保持对市场结构的清醒认识。笔者认为，医疗市场结构与不完全竞争市场颇为相象。

第一，有些医疗市场有寡头垄断市场（不完全竞争市场之一）的部分特点。比如，在华北某一线城市，存在两家三甲综合性医疗机构，每个医疗机构在该地区都具有举足轻重的地位，其输出的医疗服务同质化程度高。

我们不妨做个大胆的假设：如果允许这些医疗机构自主制定某些病种的医疗服务价格，那么这些医疗机构对价格都具有相当的影响力，必须考虑本机构价格变动导致的病患数量损失。究其原因，由于该地区三甲综合医院数目少而且服务的病患份额都很大且相当，一个医疗机构的经营行为都会影响其他医疗机构的行为，影响整个地区医疗市场。所以，每个医疗机构在决定自己的策略时，都会引起另一个医疗机构对自己这一策略和政策的态度和反应。医疗机构具有独立的特点，但是它们的行为又互相影响、互相依存。

处在寡头垄断市场下的医疗机构，病患来源多，规模经济性明显；如果采取总成本战略，降低管理成本和交易成本等，更容易获取更高的结余。

第二，有些医疗市场有垄断竞争市场（不完全竞争市场之一）的部分特点。比如，某些城市同时存在多家综合性医疗机构的妇产科和妇产专科医院。前者在治疗有并发症的孕产疾病方面有显而易见的优势；后者在妇产科和妇幼保健方面，有自己的专长。由此看出，提供妇产医疗服务的机构数量众多。这些医疗机构的服务不能完全相互替代，又在一定程度上可以相互替代。可以这样说：在同样的医疗服务价格，病患可以根据自己的特殊偏好，去不同的医疗机构就诊。

在这种市场结构下，树立品牌形象等差别化战略举措，会为医疗机构带来更多的病患并降低边际成本。

总之，无论在哪种市场结构下，医疗机构之间是存在竞争的，必然采取相应的战略。医疗机构为实现战略，必须保持持久的“竞争优势”。这也是战略管理较为核心的问题。

【医疗机构战略、竞争优势、能力与资源】

战略选择下，医疗机构需要形成相应的持久竞争优势，才能保持生存发展活力。从医疗机构内部而言，这要求它不但拥有相应的资源，还必须将资源转化为能力。

资源是医疗机构拥有或控制的要素存量，包括物资、信息资源、资金、知识等。能力则是医疗机构通过若干组织性的过程配置运营资源的产出，如规划能力、决策能力、经营能力、科研能力、诊疗服务能力……。能力理论指出：在诸多能力中，核心能力是组织持续与发展竞争优势的源泉；是组织中的积累性学识。核心能力需要具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可等效替代性；否则，核心能力带来的竞争优势会很快消失。

【案例分析】

笔者以台湾长庚医院为例，分析医疗机构的战略、竞争优势、核心能力和资源之间的逻辑。

二十世纪七十年代，台湾医疗市场中，公立医院是主力，规模较大的有荣总医院、军方医院和台大医院，且不开放给一般民众。私立医院中，只有私立高雄医学院附属医院和马偕医院有些规模。全民健康保险尚未建立，公保、劳保发展迟缓。医护人才资源外流。病患需求高于医疗服务供给。与此同时，越来越多私人资本在政府的鼓励下（比如税收优待）投入医疗体系，长庚、国泰等医院集团就是在这个背景下建立的。医疗机构有了定价权。

当时台湾的医疗市场具备垄断竞争市场的特点。没有哪个医疗机构具备寡头地位，病患有根据自己偏好选择医院的空间。身处这样的市场结构中，长庚医院的战略选择无疑是正确的；其保持竞争优势的能力和资源构建，无疑是成功的。

长庚医院定位于服务中低阶层百姓，要有学术研究能力，禁收红包、废除住院保证金；在病患中树立区别其他医院的“以人为本”的品牌形象；由于定位于中低阶层百姓的病患客户群，长庚医院即便有了医疗服务定价权，也不可能有太大的超越市场竞争对手的收入空间，因而明确提出降低成本、兴办大规模的医院集团，以低成本和规模性来保证结余。不难看出，长庚医院的战略是差别化战略和总成本战略相结合的综合战略。为保持持久的战略竞争优势，长庚医院构建了几个核心能力：成本管理能力、持续品质管理能力、人才激励能力。

1、成本管理能力

长庚医院在台湾首先引入了各科的作业规范，制定标准诊疗程序、临床指引和临床路径，彻底实施了医疗部门和非医疗部门的科学作业标准；这些程序规范本质上是知识资源的累积。 在构建成本管理能力的过程中，长庚医院借鉴了控制论的反馈原理，建立了成本管理的过程配置：依据作业规范，它对每个单元医疗服务项目设定目标成本；计算实际成本；揭示目标成本与实际成本的差异；分析差异原因，优化作业，改善成本。

依靠这样的过程和不断更新的成本管理经验性知识，长庚医院得益将消耗控制在合理范围内，既能满足医疗服务需要，又避免浪费。

2、持续品质管理能力

品质管理能力一方面关系到“以人为本”的品牌形象，另一方面也会带来成本降低。为构建这种能力，长庚医院在作业规范、程序、临床指引、临床路径等知识性资源基础上，导入指标体系，包括行业标准和院内自定义标准（如门诊手术患者等候时间等）。基于这些知识，长庚医院利用信息系统、纸质表单等收集品质信息，监控医院服务质量，并及时修正品控指标。

不仅如此，长庚医院在供应链上也加强了品质管理能力的构建。首先，长庚医院在供应商上有严格的甄选标准，并注重与长期稳定的采购渠道；这些供应链上的资源有助于保证医疗服务品质，也降低采购成本和交易成本。其次，在供应链集成上，长庚医院与生产商紧密结合，共享病患需求信息和医学工程学等相关的专业知识，共同设计研发医疗器械，提升医疗服务品质；有资料显示，长庚医院与生产商集成研发新医疗物资的举措，大幅度降低了感染率。

3、人才激励能力

无论是品牌形象的树立，还是成本降低，说到底还是通过人的执行完成的。人力资源与知识资源和资金资源是紧密相关的。长庚医院设计了绩效评核与奖励制度，使员工在开始工作前就清楚知道资金回报，激励工作积极性。

对于在树立品牌形象和降低医疗成本中起关键作用的医生，长庚医院废除了医生“俸给制”薪酬体系，建立了合伙的薪酬体系（医疗收入分拆给医生和医院），利用科学算法计算薪酬。此举使医生们更好的专注医疗技术本身，并设法优化诊疗作业，间接地帮助医院减少不必要的成本。

从长庚医院的案例不难看出，市场结构影响着战略的制定，战略需要持久的竞争优势落地；而持久的竞争优势是医院获取资源、变资源为能力的指导思想。市场和医院内部的资源和能力，透过战略和竞争优势联结在一起，催生了医院内生成长的机制。

【后记】

本文在深入探讨医疗市场结构和战略的基础上，阐述了竞争优势、能力、资源等概念，及其之间的逻辑关系。后续文章将继续探讨医疗机构资源内涵与外延，能力，资源-能力转换等内容。

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